课程大纲

第一部分 懂战略规划 – 做好业财融合

       如何让经营做到“方向大致正确”？华为实践证明，企业经营需要在战略指引下前进。经营处于承上启下的核心位置 – 上承战略，下启绩效。作为执行日常经营管理的财务人员，需要“懂战略”

1、企业生命周期经营概览

2、如何评价经营的好坏？

3、经营管理体系定位：上承战略，下启绩效

4、重新认识战略制定工具：BLM模型

【研讨1】学习BLM模型，设计中长期经营目标及路径！

5、战略地图：解码后的经营策略

6、华为经营思想：长期有效增长

7、DSTE拉通战略与经营：中长期发展计划牵引年度商业计划

8、经营6要素模型：战略与财经融合框架

9、经营指引: “自上而下”的战略规划到年度经营指引

训战：设计公司年度经营指引（第一天晚上的训战）

第二部分：经营目标设定 - 战略落地量化

       经营管理的主要抓手和工具是预算管理。预算全面集成人、财、事各个领域，在经营指引和经营规则牵引下，结合自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

1、经营管理的主要抓手和工具：计划预算预测，PB&F

2、年度商业计划框架：集团和业务一线的经营职责分工

3、年度商业计划流程图

4、规则先行：经营规则牵引业务“力出一孔”

5、经营目标生成全景图：销售与产品互锁机制

6、【讨论】如何评价事业部收入增长目标？

7、“自上而下”空间和机会点分析：看行业/看对手/看自己

8、“自下而上”的收入预算：看渠道/看客户

9、预算过程是业务规划过程，不是数字游戏

10、资源配置：按承诺产出配置资源，自我驱动

11、利用基线管控目标和资源配置PK

12、经营管理如何应对不确定性：经营假设

【研讨2】突破经营假设后的经营目标调整策略

第三部分：利润中心选择 – 激发组织活力

       合理设定经营主体责任中心定位和组织授权，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

1、经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造

2、价值创造三要素：责、权、利统一

3、华为责任经营核心：利润中心选择原则和标准

4、利润中心生命周期演变：组织升维和降维

5、利润中心与集团职能平台“资源买卖”经营机制

6、责任中心的经营组织：ST（Staff Team）

7、利润中心组织绩效指标设计原则：协同、平衡、独特价值

  【分享】基于市场不同拓展阶段设计绩效指标

8、组织责任中心定位演变下的绩效考核方案

  【研讨3】责任中心定位和绩效指标建议！

第四部分：经营过程管控 - “三驾马车”保障

       经营目标制定后，如何保障目标达成就成为公司核心工作内容。通过定期循环改进，集合滚动预测、弹性预算及“一报一会”保障经营目标达成。

1、华为经营过程管理的“三驾马车”

2、人、财、事领域具体经营管控举措

3、经营结果应用：年度绩效评价

4、经营PDCA循环改进

【分享】全面预算组织“五步法”案例总结

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

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石 军

华为公司原海外客户及项目CFO

华为公司原核心网产品线CFO

10年华为工作经验（2005-2015年）

职业经历：

18年跨行业财务管理经验：先后服务万科、华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。

丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。

国际化视野：13年国际化财务管理经验，并先后在澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作7年，成功带领30多人的跨文化财务团队。

讲授课程：

《基于战略的全面预算管理》、《财务转型之道：财务BP建设》、《基于IPD的产品投资管理》、《销售财务BP：合同四算管理》、《财经数字化助力企业经营转型》、《CEO的经营管理课》、《海外财经管理》等。

服务客户：

TCL、OPPO、方太、德邦快递、明源云、信也科技、以岭药业、舜宇光学、歌尔股份、国投集团、招商局、华润、烽火通讯、CMEC、宁德新能源、成飞集团、伊利集团、上海电气、景旺电子、龙净环保、聚光科技等。