课程大纲：

第一章：供应链计划体系概述

1.什么是供应链？

从供应链的定义看供应链管理的范围有多大？

供应链管理追求的目标是什么？

供应链主要面对的挑战有哪些？应对这些挑战的基本思路是什么？

2.计划体系和供应链管理的关系

为什么说计划是供应链的指挥中枢？

为什么说计划体系而不是某个专职的计划部门？

企业从需求预测产生，直到产品交付完成，各部门间的协作是如何围绕计划运作的？

3.供应链的精益性和敏捷性是什么？

节约成本的主要途径有哪些？

快速而准确地响应需求需要供应链具备哪些能力？

精益性和敏捷性之间是什么关系？建设这两者的思路是怎样的？

4.案例：某大型制造业企业的供应链计划体系

第二章：计划相关的组织建设

1.计划体系的层级：

短、中、长期计划的关注焦点和任务分工；

企业或事业群计划委员会的作用、组成和职能；

同一个事业群下，跨部门的计划协同机制；

2.计划工作的常见绩效目标

如何统计原料和成本的订单交付率？

如何统计库存周转率、平均库存量、平均库存时间等库存指标？

如何统计产能利用的指标？

如何统计供应链运作中的成本指标？

投资回报率、资产回报率等财务指标和计划体系之间有怎样的联系？

3.计划组织中的人员技能要求：

需要掌握的“硬技能”，即专业知识；

需要掌握的“软技能”，即交流和影响他人的领导力；

如何系统性地学习和提高计划相关的专业知识？

如何有效地建设自身的领导力？尤其当我并不在领导岗位上的时候，应该怎么发展和展示领导力？塑造计划人员应有的工作地位。

怎样将工作经验与知识原理结合起来？

4.案例：在塑造计划职能权威性方面，除个人努力外，企业的制度性建设；

第三章：需求预测管理

1.需求预测的基础：

需求预测在供应链中的关键价值；

需求预测的种类和层级；

需求预测是某种形式的算命吗？它和算命在管理的本质上有区别吗？

需求预测需要很丰富的历史数据吗？如果我们企业没有合适的数据，我们又该怎样预测市场的需求？

需求预测的假设条件对预测制订的影响；

2.需求预测的制订：

主观定性预测为什么很有用？它包含哪些常见的方式？怎样收集客户需求的数据？

客观定量预测的三个常见种类，及其适用的预测环境；

需求预测的跨部门审阅、协商与共识机制；

发布和更新预测：滚动预测机制、传播范围、保密措施等；

为什么说需求预测既是技术也是管理？

3.预测准确率的监控：

预测误差、绝对误差、误差率的统计方法；

预测准确性数据的使用方式和预测团队的绩效考核；

4.案例：零售、家居、食品、航空等企业的客户需求预测案例

第四章：S&OP计划

1.什么是S&OP计划？

S&OP计划的性质和在计划体系中发挥的关键作用；

S&OP的覆盖范围、聚焦重点和讨论问题的颗粒度；

S&OP的5步基础流程；

2.S&OP计划的实施：

业务回顾步骤需要搜集哪些信息？信息从何处来？

需求回顾步骤需要处理哪些工作？

供应回顾步骤如何确保供应端的信息，如库存、产能、供应商的交付计划是准确可靠的？

正式会议只是一个协商会吗？正式会议的作用、会议议程、会前准备和参与人员。

S&OP计划实操中常见的问题和修正方法；

3.S&OP计划的发布：

S&OP计划的高管审批；

使用S&OP计划指导日常的运作计划，将长期战略计划和短期运作计划连接起来的方法；

4.案例：电商企业和制造型企业的S&OP计划机制；

第五章：执行层计划的制订

1.主生产计划（MPS）的制订：

制订MPS在本质上是在多种限制条件下求最优解的思考过程；

生产模式对MPS目标的影响；

制订MPS需要考虑的要素；

制订MPS需要获取的输入信息；

手工制订MPS的方式；

使用算法制订MPS的原理和建设重点；

2.基于MPS的各分支计划条线

从MRP到采购计划的过程；

为什么MRP会出现不准确的情况？如何解决或缓解这一问题？为什么说MRP是一块供应链管理水平的试金石？

采购计划和MRP一致吗？两者在数据和角色上有什么异同？

在MPS基础上，制订更低层级的生产计划；

外向物流的发货计划包括哪些信息？DRP是什么？发挥了什么作用？

3.执行层运作计划的管理

生产和发货计划的进度管理有哪些方式方法？

计划赶不上变化怎么办？订单增、删、改、查的管理方式；

管理计划的变更需要建设哪些规则？如何建设？

物料补货的方式对供应链敏捷性和计划柔性的帮助；

其他帮助提升敏捷性的途径；

4.案例：某高科技企业的采购和物流计划

第六章：库存控制

1.库存控制的基础：

库存控制的目标和价值

库存控制的4大基础

库存控制和仓储管理的差异和联系

2.库存控制相关的数据统计

即时库存量、平均库存量、库存供应天数的统计；

库存周转率的统计方式及其对企业经营的意义；

库龄天数的统计、FIFO和LIFO管理、及根据库龄差异化库存策略的管理；

IT软硬件系统对库存数据的影响。

3.控制库存的工具和方法

库存持有成本的计算方式和实际应用场景；

库存不足产生的成本有哪些？如何计算？

什么是经济订货批量（EOQ）？使用EOQ需要哪些参数？如何估算？

订货点采购的管理模式和安全库存的计算：基础原理和实战中的变通应用；

9种常见的库存下单算法，及其背后的思维逻辑；

补货模式的升级：VMI、寄售库、CPFR的运作流程和隐藏在模式背后的成功要素；

产品退市阶段（EOP/EOL）的库存管理方法和注意要点；

呆滞物料的处理方式。

4.案例：电商、汽车、电子、医疗等企业的库存控制措施

第七章：采购物料的供应管理

1.供应管理工作的3个维度

2.供应管理工作的5大内容

3.导致物料短缺的常见因素

4.以预防为主的供应保障：

供应商产能数据的搜集、评估和预判；

供应商关键物料的库存和供应状况的检查；

供应商其他生产资源的管理措施，如设备、场地、人力等；

新产品研发过程中的供应管理

5.以应急为主的供应抢救：

从供应链流通过程中寻找管理节点；

根据当前的情况判断阻断供应的原因；

解决问题的模式：流程重置、生产周期压缩、物流方式、内部物料调拨、外部市场的物料和产能抢夺、客户配合等

处理应急的人员需要具备怎样的能力？

为什么说“预防大于应急”？应急措施对企业和个人的发展有哪些好处和问题？

6.案例：电子制造企业的供应保障措施

第八章：IT系统的建设

1.预测、计划和物料控制体系对IT系统的依赖；

2.常见的供应链计划系统有哪些？各自发挥了什么作用？

3.开发软硬件系统过程中，作为用户有哪些不可缺少的贡献？

4.开发软硬件系统的3种基本流程；

5.为什么有的企业IT系统不好用？如何避免这些问题？

6.科技工具在预测、计划和物料控制领域的未来发展。

7.案例：某500强企业的智慧供应链系统的经验与教训

主办单位：

上海复锐企业管理咨询有限公司

联系方式：

电话：021-65210156、021-65214838  18917636997

网址：www.free863.com

周末及下班时间服务热线：13817832229

夏先生 Mr.Teddy Xia

专业背景：

加拿大滑铁卢大学数学院优化数学系，供应链运营优化专业方向

美国供应管理协会（ISM）CPM资质证书

美国项目管理协会（PMI）资质证书

ISM / CPSM证书的讲师资格认证

可中英文授课

行业资质：

十几年作为世界500强企业集团公司供应链经理，涉及领域包括生产计划、库存控制、sourcing、物料计划管理、仓储管理等，曾但任联想电脑事业部运营管理经理；篱笆网电子商务采购物流总监。

目前，夏老师每年会负责2~3个公司级的大项目，帮助公司在“供应链”方面不断优化流程和成本，提高运营效率。通过多年的工作经历和项目实施，熟悉整个供应链的流程和实际操作，对供应链管理有着深刻的认识和理解。

风格与特点：

夏老师在加拿大工作多年，从事软件开发、运营数据挖掘等工作，对于供应链的高科技管理手段有第一手的经验与理解。夏老师理论基础扎实、专业经验丰富、工作履历全面、业务思想超前，能够融会贯通多部门之间的操作与联系，跨越制造、零售、IT服务等多个行业的界限，深入浅出地讲解各种先进供应链操作的应用与理论要领。由于履历丰富，夏老师不仅熟悉世界500强企业的工作环境，也深刻地了解中小民营企业、互联网企业的运营特征，课程内容贴近企业现实、切合学员个人发展的实际诉求。

咨询项目：

作为培训讲师和咨询师，夏老师曾为鱼跃医疗、上海大众、华晨宝马、福特马自达、马牌轮胎、上海医药集团、德尔格医疗、贝朗医疗、可口可乐、阿里巴巴、食行生鲜、台湾冠捷（AOC）集团、厦门太古飞机维修公司、金润万家、阿特拉斯等知名国内外企业主持过的多个培训和咨询项目。

主讲课程：

《CPSM模块二：供应管理整合》、《采购人员核心技能提升训练》、《SCMP：M2供应链管理规划》、《敏捷供应链与物流管理》、《采购谈判策略与技巧》、《PMC需求预测、生产计划与物料控制》、《供应链S&OP生产计划与物料控制PMC》、《供应商选择评估与管理》、《供应、生产、销售、物流一体化》、《采购订单、供应商交期与库存管理》、《现代仓储管理与库存控制》