课程大纲

第一部分、研发质量管理概述--了解业界质量管理发展历程，构筑研发质量知识框架

1.研发质量管理体系的六个根基：

1.1研发流程与指标体系

1.2研发质量的组织保障

1.3研发质量执行体系

1.4研发质量策划（质量计划、质量目标）

1.5研发质量控制（评审、测试）

1.6根基之载体：文件体系、IT体系

2.研发质量管理在研发价值链中的位置

2.1研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系

2.2研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系

3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）

4.业界常用研发管理模式介绍

4.1IPD（IBM、华为）

4.2CMM/CMMI（SEI）

4.3两者对比分析（优点、改进点、相互配合）

5.研发质量管理体系

6.实战演练与问题讨论

第二部分：六根基之一：研发流程与指标体系

1.研发流程体系定义方法论：Designflow

2.研发流程管理体系：

2.1公司整体流程体系定义方法论  波特价值链分析模型

2.2产品开发流程概览

2.3产品开发阶段流程

2.4产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）

2.5活动定义与角色说明

2.6模板、指导书、样例、检查表

2.7过程质量指标、交付件质量指标

2.8实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍

2.9使能流程体系

3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

4.质量指标的定义

4.1质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）

4.2实例讲解：某案例公司级质量指标定义

4.3实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义

4.4实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

5.实战演练与问题讨论

第三部分：六根基之二：研发质量的组织保障

1.如何设置研发质量管理组织

1.1研发质量管理组织设计中存在的误区

1.2公司级的质量管理组织如何定位

1.3产品级的质量管理组织如何定位

1.4质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析

1.5质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）

2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道

3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）

3.1员工不愿意作QA怎么办？

3.2有QA或者兼职QA可能会导致的后果

4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍

5.如何培养QA人员?

6.实战演练与问题讨论

第四部分：六根基之三：研发质量策划

1.产品质量策略与产品质量计划的关系

1.1实例讲解：某案例公司产品质量策略

1.2实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）

3产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）

4.质量目标定义方法

4.1目标、上限、下限

4.2公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系

6.产品质量计划与PHB的关系

7.实战演练与问题讨论

第五部分：六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）

1.企业在评审操作中常见的问题（评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……）

2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍

2.1三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）

3.技术评审（TR）

3.1技术评审的目的

3.2技术评审的责任划分

3.3明确技术评审的结论

3.4技术评审流程

3.5技术评审报告

3.6技术评审遗漏问题的责任界定

4.实例讲解：某科技公司技术评审体系介绍

5.实例讲解：某汽车制造企业技术评审体系介绍  

4.实例讲解：TR的载体：TR IT化

5.实战演练与问题讨论

第六部分：六根基之五：研发质量保证

1.研发质量保证（QA）的理念

1.1QA的独立性

1.2QA与QC的区别

1.3QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）

1.4DFX设计

3.QA七大主要活动

4.实战演练与问题讨论

第七部分：六根基之六：研发质量改进

1.企业在质量改进中常见的问题（缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……）

2.质量体系优化方法论：

2.1如何处理变革中的人的问题？

2.2如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？

2.3质量管理体系优化的实施流程

2.4如何评价研发质量管理体系的成熟度

课程实战演练输出

Don

讲授课程：

《研发项目管理》、《产品需求分析与需求管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《研发质量管理》、《集成产品开发-IPD》等

工作经历：

      曾供职于华为技术，参与多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、系统工程师、产品经理等职位；华为印度所工作期间，参与华为印度所CMM L4体系构建，华为印度所是中国第一个获得CMM四级国际认证。全程参与华为IPD、CMM研发体系改进项目，经历了华为研发管理从不规范到规范化的整个过程，对市场管理体系、项目管理体系、系统工程方法、研发管理信息化有深刻领悟与独到见解。

      作为青铜器RDM的产品经理和架构师，带领团队完成产品构思、竞争分析、产品定义、架构设计、系统实现、产品发布，青铜器RDM涵盖研发高层决策管理体系、集成产品管理体系、集成项目管理体系、职能管理体系、流程-质量-知识管理支撑体系，践行第三代研发管理理念，构建“IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理体系”，实现将研发管理全面信息化；目前青铜器RDM已经被1000+家高科技选择，成为公司研发创新管理核心平台。

部分咨询案例：

      国内家电行业第一名（广东某公司）、国内区域无线通信行业第一名（广东某公司）、国内SUV汽车行业第一名（河北某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、国内GIS行业第一名（北京某公司）、国内互联网第三名（广东某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内军工通信行业知名企业（北京某公司）、……

部分培训案例：

      美的集团、海尔集团、创维集团、TCL、海信集团、阿里巴巴、网易、用友软件、金蝶软件、东软股份、科大讯飞、长城汽车、宇通重工、研祥科技、浪潮集团、中国移动、中国电信、大唐移动、烽火通信、京信通信、兴唐通信、伊利、蒙牛、三全、国电南瑞、浙大中控、北大方正、同方威视、星网锐捷、超图地理、信利半导体、三安光电、阳光电源、天马微电子、上海华虹、展讯通信、天准科技、迈瑞医疗、开立医疗、郎坤软件、久其软件、新意科技、绿盟科技、建行总行、浦发银行、佳讯飞鸿、联想网御、威创日新、汇川技术、亿力吉奥、中软国际、思源电气、恒宝股份、华宁电子、华胜天成等500+家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。