课程大纲：

第一部分：业界激励实践模式、常见问题与标杆企业激励实践思考

业界常见激励模式及其利弊分析

企业激励实践中常见的典型问题及其对应HW激励实践思考与对策

研讨1：对照以上，当前我们公司的激励误区有哪些？

第二部分：顶层设计—价值评价与价值分配的耦合关系

以奋斗者为本的价值分配理念

区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提

合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）

价值分配目的、导向与原则：客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本

以奋斗者为本需要回答的四个基本命题

贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?

价值分配要素有哪些 ?

价值分配要素如何体现组织意志，哪些意志?

案列：华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图

价值分配要素与价值评价要素如何耦合

研讨2：贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计（耦合关系）

第三部分：以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油

一个组织，评价的精力都应集中在生产力提升，即创造更大的价值而不是导向分配力

奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向

如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合

如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义？

案例分享：HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表

激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾

第四部分：预算就是指挥权，好的预算体现战略意图

1. 激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾

预算环节价值分配的基本原则与目的

激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构

案例分享：工资刚性与奖金弹性管控

薪酬包预算机制∶钱从哪来，到哪去，如何管控

薪酬包结构设计的预算差异化：如何体现短期与中长期经营追求？

价值是什么，分配来源就是什么。

什么指标结构可以参与价值（物质）分配？

研讨3：结合案例，以及SP与当期BP商业计划牵引导向，基于责权发生制讨论输出牵引点和奖金来源关联指标表？

物质激励的预算与管控机制

两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制

预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约＆节约归己

预算管控机制

用什么管控

管控的两个关键:组织责任中心属性与业务发展周期差异化适配

研讨4：所在公司人力资源效率模型与薪酬包设计

第五部分：奖金方案设计

奖金管理∶从分配制向获取分享制转变

奖金分配的结构、钱到哪去

华为奖金分配的文化导向

华为奖金分配机制的历史演进及其背景

获取分享制四步法全场景案例实操实务演练——奖金如何到主管、奖金如何到个人？

第六部分：工资管理，十六字方针

以岗定级；

以级定薪；

人岗匹配；

易岗易薪

第七部分：非物质激励，激发人的善意与潜能

非物质激励，予工作的意义，奋斗的动力源泉

机会是对奋斗者最大的认可：干部选拔三优先

破格提拔就是精神文明建设：蒙哥马利计划，让新生代年轻骨干脱颖而出

榜样的力量与传播

实践分享：HW不同发展阶段非物质激励实践及其组织意图呈现

李老师

全球销售部人力资源部部长

全球产品行销部人力资源部副部长

独联体地区部人力资源部副部长

人力资源部职位与任职资格管理部部长

华为销售与服务体系人力资源部副部长（主持工作）

20年华为工作经验，16年管理工作经验，2017年底从华为内部退休后又返聘为华为客户管理培训部顾问，面向华为客户及其他客户做管理实践方面的培训、咨询与交流。

业务经验：

精通人力资源各个职能模块、资深HRBP专家，擅长变革管理、战略人力资源管理、组织和团队运作、绩效与激励管理、招聘管理；

变革经验：

从0到1深度参与华为职位与任职资格管理变革项目，IPD流程变革子项目IPD经理资源池（核心组成员）、一线区域基于LTC流程销服一体化组织变革（核心组、执行组成员）、代表处ROPO组织变革项目、国家总经理赋能变革项目、奖金分配机制打破平衡拉开差距无线产品线试点变革项目、

培训&训战经验：

《华为文化与核心价值观传承》《熵减，企业活力之源》

《流程化组织变革管理与实践》《锻造驱动业务成功的干部管理实践》

《继任计划管理》《驱动商业成功的绩效&激励设计》

《从组织绩效到个人绩效管理》《HRBP角色认知与转身》

《构建激励型思维的领导力》《以奋斗者为本的激励管理》

《战略解码-理解力大于执行力》《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》

《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》、